如果你已经建造了空中楼阁，你的工作不一定会白费；那就是楼阁所在的地方。现在开始为它们打地基吧。
亨利·戴维·索罗(Henry David Thoreau)
你想要戒烟
惟一的问题是你的整个生活是围绕它而展开的。你可以控制对尼古丁的渴望，但你通常早上10点钟与烟友们在大楼外面吸烟小憩，这怎么办？每天上班的路上，你会在车里抽上一根，下班的路上也要抽一根一一一天的完美结局。你走进卖烟的商店，总是受到收银员热情的欢迎。你的整个日常生活都是围绕香烟而建立的，放弃它们就意味着放弃了一大部分生活内容。
就像冷战期间建立的军事系统和核武器系统一样，我们为行为和投资建立了基础来支持我们已有的心智模式，它们很难被打破。甚至当我们具有改变心智模式的渴望和能力时，这些旧规则的架构看上去仍难以改变。我们知道应该戒烟，但我们还是会再来一根。我们怎样才能认识并克服这些对过去的依恋呢？我们能否铸剑为犁？本章将考察打破旧规则时所面临的挑战和需要采取的应对策略。
奥兹和哈丽雅特(Ozzie and Harriet)可能是虚构的，但是他们代表了20世纪50年代美国人的工作和家庭生活的心智模式。父亲出去工作，母亲在家操持家务、照料孩子。当晚上奥兹走进家门时，饭菜已经摆在桌上。在这个模式里，父亲在某家公司就职，为供房和养家而工作，并积攒养老金。尽管这幅图景已经开始发生变化，但这个模式仍然存在着。
女人被这种狭隘的角色界定所束缚，而男人则发现这种模式已经不再适用，特别是那种毕生在一家大公司工作的想法已经开始动摇。当人们开始改变家庭模式时，他们发现，这并不像早上起床时就能产生一个新的心智模式那么简单。他们的婚姻和工作中的一切都是围绕这种心智模式而建立的。它塑造了所有的关系、常规、程序、投资和法律系统。婚礼和喜宴产业就建立在其基础之上，公司利润也是依它而设计的。如果不动摇支持它们的基础和程序，这些关系模式是无法动摇的。
有时，夫妇们可以改变他们的工作和家庭模式，而不必完全抛弃他们旧有的关系。而另一些时候，模式的改变则需经历一个痛苦的过程。在这个过程中，旧模式被打破，需要在新模式的基础上建立新的生活。有些人在开始改变他们的工作和家庭生活模式时没有意识到可能将遭受的冲击，因此当他们的生活规模被打破后会感到大吃一惊。
当我们改变自己的模式时，需要留意那些围绕这些模式已经建立起来的周围世界。这个世界会阻碍我们改变模式，使其更为艰难；而且在改变模式的过程中，我们需要明确地知道在这个世界中所做的投入。由于我们不能忽视旧规则的基础，因此当我们转变世界观时，需要一个打破或重建它们的明确过程。如果我们能够意识到这一过程，就能有更好的机会更加顺畅地利用新模式——例如，转变我们的家庭生活和事业，而不是眼看着它们自然瓦解。
本章将告诉我们如何改变基本规则以及保持以往对我们有用的心智模式。我们已经看到，我们是如何发展看待事物的新方式的，但我们如何才能够真正将它们用于生活呢？需要做出哪些改变？需要付出怎样的代价？我们愿意吗？是需要放弃一切，还是可以有所保留？
对心智模式的顽固坚持
我们每个人因心智模式而不同，因此放弃它们就意味着改变我们自身。我们不喜欢放弃。行为心理学家们早就意识到，人们不愿失去那些带有感情色彩的东西。在简单的实验中，被试者被要求做出购买或出售杯子的选择，出售杯子的被试者（那些被要求放弃它们的人）所给出的价格通常是那些没有杯子而需要购买的被试者所给出的价格的两三倍。[1]杯子都是一样的，并不是传家宝，但是那种对“手中之物”轻易不放的愿望使得人们更看重将要失去的东西。我们倾向于留住现有的东西，这一点对于心智模式也同样适用。
除了这种“厌恶失去”的内在问题以外，还有一个以某个模式为中心建立起来的外在投入和关系网络的问题。一个正在考虑进行某种改变的人很可能被一群有着相同或相似观点和价值观的朋友所包围。他很可能与具有相同世界观的人结为夫妻，同时有着来自相似背景、能够加强当前模式的领导、雇员、同事、朋友和家庭。
我们的心智模式就像被看管的社区，其他模式被拒之门外。如果我们试图改变自己的模式，就需要认识到，那些建立起来的门户不单单阻止外来思想的入侵，也像笼子一样限制了我们进行变革的能力。我们的心智模式具有相当可观的价值，没有了它们生活就成为一场灾难。对于组织或企业来说，相当多的基础设施和对诸如品牌的投资都可能与之有关。
改革的节奏以及用于支持现有模式的基础条件依个人或组织的不同而有所不同。对于罗马天主教会一类的机构而言，心智模式每隔一千年才会发生一次变化，因此一些像大教堂之类的永久性建筑应运而生。花费几百年的时间来建造（或重建教堂，例如法国沙特尔大教堂）也不足为奇，教会有足够的时间。类似地，教会对许多社会问题的态度也是恒久不变的，尽管社会中发生了许多变革。教会的心智模式（对生活和社会现实的看法）的稳定性允许它对工厂和组织进行长期投资。如果教会每10年就改变一次它的基本理论，这些事情是不可能的。它的整个基础——包括组织、人员、程序和建筑——也使它的模式难以改变。
虽然一些国家以诸如宫殿的建筑表现某种永世长存的现象，在很多情况下这些建筑的用途已经发生了改变。例如君主政体仍在许多欧洲国家存在，但更多地是作为一种装饰而非用于统治。国王的宫殿被用作博物馆，显示国家的文化，而不再服务于君主政体的旧模式。旧秩序的结构可以被保存，但已经转而用于支持不同的心智模式。类似地，在商业中，以前的零售窗口有了像出售星巴克咖啡这样的新用途，威廉斯公司(W1lliams Company)则将许多闲置的输气管道用作安置宽带光纤的通道（这个想法最初在20世纪80年代获得了成功，但最终成了因特网和电信业的牺牲品）。
转变模式：彻底变革还是逐步演化
有时这些变化是突然而巨大的，就像圣徒保罗( Saul)在通向大马士革的路上皈依基督教（或者像比尔·盖茨在互联网问题上的突然转向）。圣徒保罗改变了他的心智模式，在一夜之间彻底改变了他的生活。尽管这个变革是巨大的，我们却很少知道圣徒保罗的家庭和工作同伴是如何对待他的转变的，但是我们可以想像，他的生活改变一定震惊和疏远了许多人。在这个例子中，对新的心智模式的接纳如此迅速，就像霹雳一样，个人的旧生活被彻底打破、消失殆尽。这种与旧生活的决裂显然代价巨大，如果一个现代社会中的圣徒保罗做出这样的转变，而没有理清他的既有关系，他很可能会发现自己将站在离婚的法庭上，并陷入破产和失业困境，因为他没有履行原有生活的许多责任。
另一些时候，思想的转变也是根本性的，但并不要求与过去产生如此巨大的决裂。艾伯特·爱因斯坦走在瑞士伯尔尼的小路上，突然他的思想有了变化，从而产生了狭义相对论。他突然明白了问题所在并找到了解决方法。他是如此兴奋，以至于当他第二天遇到他的同事贝索( Besso)时，忘记了礼貌地问候一声，就直接向惊讶的朋友们宣布了他的解决方法：时间不是绝对的，而与信号传播速度有关。[2]这的确是一个革命性的进展，并给所有旧的心智模式带来了一系列待思索的问题。
人们可能因为一个有魅力的领导或组织的影响力而接受新模式，这些领导或组织不仅提供了新的心智模式，还提供了支持它们的基础。邪教团体经常带领信徒们完全走出他们原来的世界，并进入一个基于领导者的独特视角而创造出来的新世界。这个新世界通常有支持新的信仰体系的生活基础或生活方式，无论人们是参加邪教还是皈依僧侣生活。甚至公司的CEO，他们现有的一系列额外好处，比如私人飞机或助理，也会构成一种基础，令他们对退休后的生活难以适应。
为了有效地达到转变，领导者认识到，他们不仅需要转变思想，还需建立新的结构、转变行为。即使是节食计划之类的积极改变，或者像斯蒂芬·柯维的“七个习惯”计划，都需通过一些方式来加以强化，如小组会议、工作日志，从而使人们可以围绕新的思维方式组建它们的生活。
我们倾向于考虑宗教背景下的皈依，但在其他背景下也可找到许多类似的例子。进入商学院或参加公司培训计划都可以向人们传授新的思维模式，并教会他们看待世界的新方式。减肥项目和12步计划（如嗜酒者互戒会）都可以创造会议、导师以及其他改变行为的支持系统。由于酗酒通常是社会问题，因此这种计划可以营造新的社会氛围和关系，从而促进行为的改变。
有时为新模式找到出路的惟一方法就是去除旧模式的所有基础，就像在盖新楼前需要清除所有的废弃建筑一样。（这并不意味着你永远不再用这些模式了，而是将它们放在不起眼的地方，或者基于不同的基础使用它们。）旧秩序的打破可以是缓慢和循序渐进的，也可能是短暂和毁灭性的，就像柏林墙的倒塌和苏联的解体一样。随着这次剧变，冷战结束，各国领导者开始建立新的关系和模式。这些改变中的一部分是将美国的军事重点从与超级大国之间的冲突转向人道主义政策和局部战争。对于所有在旧的战争模式下接受训练的军官来说，转变心智模式是一个非常缓慢和痛苦的过程。
在我们的生活中，无论我们采用怎样的途径来实现和接纳新的模式，我们似乎都必须放弃一些东西，而“这些东西”通常又不仅仅是某种思维方式。
扫平通往新规则之路
如果我们采用一些系统的方法来进行改革，这种转变造成的创伤可能会小一些。系统方法需要应对支持旧规则的复杂因素，比如参与者和股东的个人需求、程序、结构和基础设施、资源信息、技术、激励和奖励，以及文化。旧规则被打破的标志是，在新旧规则之间有一道清晰的分界线。
你怎样才能打破旧规则并建立支持新模式的基础呢？一些可行的方法如下：
1. 认识到别人的期望是怎样将你和一个给定模式捆绑在一起的。星巴克制定了一个非常激进的发展计划，打算3年内将它的连锁店在世界范围内从6000家增加到10000家。由于增长对吸引投资者如此重要，公司被股票市场锁进了一种发展模式中。有了这种定位，它不得不创造条件快速发展，强势进入国际市场。公司无法依赖原有的独资渗入国际市场的模式达到所要求的增长水平，而需要一种海外合资经营模式。为了促进增长，公司增添了许多非饮料收入渠道，比如接入无线因特网和供应早餐。公司还允许在超市和加油站使用其商标，但在那里它无法控制质量，因此实际上在扩展市场的同时却损害了公司品牌口星巴克别无选择，只好继续实施这样的策略来迎合投资者的期望。但通过改变组织来获取更多合作者是不是一个好的策略呢？在一个更为宽广的网络中，星巴克还能维持它的品质和个性吗？20世纪六七十年代出生的一代人的背景的变化是否已经削弱了星巴克的发展模式的效用？如果是，公司能否足够快地实现转变？
公司和个人都抱有期望。当无法实现自己的期望时，他们就会将期望下调。另一方面，有时现存的基础和职责使公司或个体无法调整他们的预期，就像星巴克的例子一样。还有许多其他例子也是如此，比如父母对子女的期望、公司对经理的期望以及公民对社会的期望。这时公司和个人就成了他们的模式以及这些承诺和预期的囚徒。有时这会导致人们采取极端的方法来让世界适应他们的模式，而不是转变模式来适应世界。
你需要认识到这些制约条件。它们并不总是能被改变的——星巴克无法轻易地跳出股票市场——但认识到承诺如何使人们固守于一种模式，你就能更好地抵御不利局势，特别是那种会使你在模式中的投入遭到损害和破坏的情况。西尔斯公司在20世纪90年代对百货公司模式的投资，以及IBM在80年代对大型计算机的执著，就是一味尊崇旧模式并带来不良后果的例子，而且问题的根源都是在组织和财政上遭遇了实质性痛苦之后才被意识到的。
你周围人的预期是怎样将你和现有的模式捆绑在一起的？你需要怎样做才能改变这些对你的表现和行动的预期，从而使之适应你的新模式？
2. 理解基础设施是怎样将你和既有模式捆绑在一起的。你的“现有的基础”将你锁定于特定的认识世界的模式之中。这在技术和设备投资中是显而易见的。企业的软件系统塑造了组织应对挑战的方式，对员工的招聘和培训也限制了你改变心智模式的能力。当施乐公司变成了“文档处理公司”，它的销售短周期产品的队伍就无法向CIO们销售长周期的高端网络解决方案。你的个人生活的所有因素——你的家庭和朋友、你所生活的街区，你所从事的工作等等——都会影响你的心智模式。你周围的基础设施是怎样将你和旧模式捆绑在一起的？如何改变这些基础设施，使之支持新模式？
3. 对一个模式进行无法挽回的投资时要倍加小心。当美国在线(AOL)与时代华纳(Time Warner)合并时，人们相信合并后的公司代表了一种新的模式，它结合了所有重要的内容，并包含了在线和非在线渠道的多样性。然而这种模式并没有成功挽救崩溃的.com，无法阻止“9.11”恐怖袭击后广告市场的衰败。当时人们期待合并后的公司可以为广告商带来新的媒体策略，可以继续发展电子商务。公司在基础设施的建设上进行了大量投资，用于支持这个新模式。这个模式的失败导致了历史上最大的经营损失和最大的账目亏损。相似地，当冷战模式消失后，苏联拆毁了为冷战设计的火箭和潜艇。有时你需要知道何时应该走出现有模式、接受损失。是否有途径可以减少对现有模式的投资，从而使你在未来仍有更多的选择呢？
4. 从细微改变开始，逐步影响到更宽泛系统中的观点和行动。有时新的心智模式可以被一系列看似微小的行动所推动，最终从根本上改变系统。市长鲁道夫·朱利亚尼( Rudolph Giuliani)和警务专员威廉·布拉顿(William Bratton)对纽约城警察局的改革就是从“挑战都市警务的每一个假设”开始的。[3]一些微小而显著的改变，比如制服的颜色、小犯罪的零容忍政策，产生了巨大的影响，因为它们开始动摇原有的模式，如可以容忍一些犯罪活动。它们也导致从在案发后反应转向采取对犯罪的预防措施。这些改变给警务人员和公众带来了可见的效果。例如，在过去，警察们不会费力地去管理乞丐和那些拿着橡胶扫帚清洗停在十字路口的汽车车窗的人。但是当法律开始强制打击这些小犯罪行为之后，它改变了居民对法律的认识。人们看到了好处，并从而更看重法律。警署也能够更为有效地实时衡量犯罪模式，并要求领导个人对结果负责。纽约的重大案件从1993年到1994年下降了12.3%，其犯罪下降率是全国平均水平的3-6倍。显然，小的改变可以成为潮流或革命的“转折点”，从而将潮流从少数的先行者扩散至整个人群。[4]
2002年1 2月，可口可乐公司采取简单的步骤，宣布将不再按季发布收入预测。当它制造了最初的轰动之后，许多公司也竞相效仿，如麦当劳、AT＆T、马特尔公司(Mattel)和百事可乐公司。这些季度预测倾向于把投资者的注意力集中于短期而非长期收益，使得管理者只想着去超过预测。可口可乐和其他公司采取实际的步骤，改变其财务报告的过程，从而重塑了自己的模式，改变了投资者和经营者的观点。有时，对基础设施的改变很可能既是旧模式发生转变的信号，也是对新模式的支持。[5]你可以进行什么微小的改变，来瓦解旧规则、建立新规则？
5. 进行深入的分析和测量。在朱利亚尼对纽约城犯罪控制的改革中，他意识到，旧的测量方式关注的是逮捕率和对紧急呼叫的反应时间，而不是公众的安全和犯罪的减少。现有的国家犯罪统计每季度或每年度报告一次，这种报告太缓慢以至于没有作用。纽约城警务的一部分改变就在于建立了更有效的测量方式，并每天加以报告。对结果改进必须有具体的人责任。
有时这种分析的结果可以提供惊人的启示。花旗银行一向认为它们的商业不动产是强大的账目资产，并且在无意中成为了美国最大的不动产拥有者。然而当它的“解决”小组在20世纪90年代公司危机中对这些资产进行仔细分析时，发现这些所谓的硬“资产”实际上是严重的负债。结果，花旗银行放弃了大量的商业不动产。它也通过严格的资产分析记录了各项商业贷款和消费者债务。
因为有关性别平等问题的讨论和被广为接受的同工同酬概念，人们可能认为，男性和女性之间已经达到了工资平等。但严格的工资分析发现，男女员工的工资仍存在显著的差异。美国1963年的<平等报酬法案》(Equal Pay Act)和1964年的《公民权利法案》(Civil Rights Act)禁止在种族、肤色、性别、宗教或民族之间存在不平等报酬或工资歧视。尽管如此，2000年美国人口普查数据仍显示，女性的工资仍仅仅是男性的73%（部分是因为更高比例的女性从事的是低工资工作，以及由于教育或经历上的差异）。在70年代早期，这一比例为57%。这一事例说明，观察具体的数字可以提供事实，供人们检验新模式的实施情况。[6]
你可以找到哪些具体数字，来帮助你打破旧模式并建立对新模式的支持？
6. 令信息可视化。为了在组织中推行改革，应该让每个人注意这些测量，并使之成为“仪表盘”的一部分。如果能够选择正确的测量方式，而且商业领导可以觉察到进行改变的需要，这些仪表盘就可以帮助领导关注组织口有上百家企业提供这样的服务，它们已经被越来越多的公司所采纳，成为驱动组织内部合作和行动的方法。那些“驱动型”管理者可以运用这种实时反馈来调整他们的行动，培养更好的商业直觉。对个人而言，一个浴室秤的简单安装就可以看作一种基础设施的改变，它可以使人们更有效地实施节食和运动减肥计划。
7. 调整激励措施。就像许多商业重组和合并的事例所显示的，改变激励措施可以改变行为。社会“工作福利制”使那些长期依赖公共救济的人重新加入到工作队伍中，显示了激励的改变是怎样有助于打破旧的结构和思维模式的。在伦敦，政府采取了一些“反激励”措施来阻止人们开车进入市中心，这些措施包括对车牌的控制以及对那些不乘坐公共交通工具而驾驶私车进入城市的人征收追加款等。初期的效果是交通状况得到了改善，虽然人们也发现了一些预期之外的后果，如城市中娱乐和餐饮业的滑坡以及一堆积压的未付罚金。因此，激励措施在一些人（希望改善交通混乱状况的官员）看来可能是积极的，但是换一类人（一家餐馆的老板或城市巾负责征收罚金的官员）来看可能就是消极的。
你可以通过怎样的方式来消除支持旧秩序的激励因素，并建立支持新秩序的不同因素呢？
8. 在可能的时候铸剑为犁（或至少找到更好的剑）。要想抹去对旧秩序的激励因素是很困难的，而且有时你不一定非要如此。例如美国军方重新配备了他们的军备，诸如三叉戟导弹潜艇和B-52轰炸机，使之更加适应战争的新要求。有时，引入新科技可以帮助进行这种转变，而不用对模式进行代价高昂的改变。例如，有些市政当局将垃圾填埋场改建成了公共娱乐区，比如弗吉尼亚的“Trashmore"公园。有时，对旧规则进行改变要好于打破它们。如何改变你的现有基础设施，才能使之支持新的模式呢？
9. 必要时将墙推倒。就像柏林墙的倒塌一样，某些旧模式戏剧性和象征性的被打破意味着转变的开始。有些组织甚至会为它们的旧模式和系统举行葬礼，为旧模式的完结举行一个纪念仪式。公司会引入一位新的CEO，对组织策略进行根本性的改变，清除旧规则。在个人生活中，有时管理者会发现他们到达了事业上的一个转折点，他们感到需要停止现在的工作，虽然还没有新的工作可做。通过摆脱旧的基础结构，他们为新的发展创造了空间。有时如果你不对旧事物说再见，就无法建造新的大厦。为了建立新的模式，你必须放弃什么？
10. 建立信任。在变革中，意识到基础结构中那些不太“切实的”方面（比如文化）的重要性，会有助于引入新的规则。具体说来，一个相互信任的环境特别有助于向新的心智模式的转变；组织中如果缺乏信任则会阻碍这一进程。一家充满不信任的员工的组织有可能变得缺乏灵活性，不愿意尝试新的事物或倾听不同的观点。冷战的导火索之一就是在超级大国之间充满疑虑和不信任，而冷战结束的关键之一就是美国和俄罗斯之间的一系列，高层会谈促进了沟通，建立了信任。在组织中提升信任水平可以为思想的转变和基础设施的变革建立基础。
空中楼阁
当因特网泡沫在20世纪90年代后期出现的时候，沃伦·巴菲特(Warren Buffett)坚持不进入高科技领域，哪怕投资者已经开始放弃他的Berkshire-Hathaway公司的股票。尽管处于危机之中，他也坚守着自己的旧模式和投资策略。他对新模式的怀疑最终被证明是对的。你需要了解何时应该放弃，何时需要保持旧模式。
放弃旧模式可能会导致混乱。你需要现有的基础设施维持生活。如果不是这样，这些模式就只是假设性的，你根本无法把它们付诸实践。你不能一直质疑你的基本心智模式的有效性，因为这样做必定会给个人和组织带来不良后果。
知道何时进行改变以及如何有效地、没有破坏性地进行改变具有非常重大的意义。有些文化、组织和个人注定无法容忍有关变化的讨论。当其远离现实时，就正走向崩溃和变革。能够容忍适应过程的组织则有能力转变自己的思想和适应周围的世界。个人对变革和新模式的抵制会成为引入新秩序的严重阻碍。这是下一章的重点，在那里我们将讨论个体的“适应性分离”，这些个体的模式各不相同，或变化的速度有所不同。
新的心智模式就像亨利·戴维·索罗所谓的“空中楼阁”，它徘徊于现有的世界之上，通常不会产生可见的影响。它们就像那些你在书中读到的或在教育课程中学到的新想法，很快就会被你目前的生活冲刷掉。这些模式令人难以捉摸，影响也很小，除非你为它们建造牢靠的基础。将旧模式的基础设施加以转变的能力就是区分那些想要戒烟和真正戒烟的人的因素。这种能力还区分了那些仅仅建立了引入注目的“前景”的公司和那些的确采取了新策略的公司。那些真正贯彻新的心智模式的组织和个体，有能力以十足的勇气来改变和打破旧模式，建立新模式。
超常思维
* 你的生活或组织中有哪些设施和过程支持你现有的心智模式？
* 为了转变心智模式，哪些设施和过程需要被改变？
* 转交心智模式会有多难？谁是那些最有可能保持旧的心智模式的既得利益者?
* 你可以做出哪些微小的改变，使你可以面对最少的反对，同时对新的心智模式的形成产生最大的推动作用？
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