日本有一家销售台湾某品牌"有声网络路由器"的厂商，刚开始，业绩实在不怎么样，后来，他们将"有声网络路由器"原来的男子声音，改为日本当红女星的声音，结果，业绩马上大大提升。* Z9 C9 Q" Y7 I+ J
我们经常看到类似的案例，虽然只是小小的一点"改变"，却获得出人意想不到的效果，因此，CLM(CheckListforManagement：企业主管领导管理用创意思维检核表法)就将改变(Change)列为"创意思考"时的另一个参考原则。/ l4 ]; s7 ?, g6 Y8 x" \
追求"改变(Change)"的创意思考方式，经常被应用于"产品"开发、改善领域，我自己也有多次经验，其中，让我印象非常深刻的一次是：七○年代，有一种"DIY"商品叫"DrillStand"(电钻架)，只要把电钻固定在它上面，就可以变成家庭用简易的"钻床"、"磨床"、"拋光"、"铣床"…等多功能器械，这个商品当时非常畅销，外销报价大约在新台币250元左右，制造成本约在新台币215元；当时，有一家贸易公司就来找我，希望我能为"DrillStand"降低成本、改善品质。4 a; U! R2 W# @) z1 k3 Z9 E' z
我分析当时"DrillStand"的结构、材料、加工、组装…之后，我就将"DrillStand"每"Set"(套)制造成本，由原来的新台币215元降到102元；这个改变让这家贸易公司非常惊讶，不过，光看书面资料还无法尽信，经过安排试制之后，确定品质、成本都没问题之后，他们就集资成立了一家专门生产"DrillStand"(电钻架)的工厂，每"Set(套)""DrillStand"外销报价新台币185元(在其它"DrillStand"生产制造商的变动成本之下)，一时间，夹着价格、外观及品质优势，把整个市场75%以上的订单都接了过去，短短几年间，光是这个产品，就让那家公司赚了不少钱。
' F: ^7 A/ V) o$ Z6 }' [ 我到底用了什么方法，让当时"DrillStand"降这么多成本呢？其实很简单，我只不过根据其需求、功能、用途，改变零件的材质、加工方式，这并不是什么空前伟大的创见，只不过是小小的一点"改变(Change)"而已。
( m) u9 Z% [4 m. E* _+ J 除了"产品"开发、制造可应用"改变(Change)"之外，领导管理同样可以参考应用。' `. [/ I# T' r; D
比如说，最近我协助某公司拟定明年度的计划，过程中，有一位主管让我印象很深刻，今年度，他殚精竭智、花了好多心血，才刚让绩效比去年提升了一倍多，今年都还没过完，紧接着，明年度又要追求更上一层楼，一时间，他实在想不出什么好办法，因此，拟定明年度计划的进度非常不顺利。2 m+ W; w1 E) ^! R# h H: }) I8 J
这是非常常见的现象，过去绩效差、体质落伍的单位，想要改善或提升绩效，一般来说，空间比较大，容易着手、见效；绩效卓越，尤其是刚大幅变革的单位，想要再有更大的突破，所谓"百尺竿头"，通常比较不容易。# w2 ?& S) I) y. }" G8 K
不过，"NLP"一直相信"永远存在更好的方法"，所以，即使碰到这样的状况，我这个当顾问的，还是会不断协助、鼓励、要求这位主管，必须再想办法追求进步，我告诉他："即使是小小的改变(Change)也可以。"
) n% y2 c- W: ~' N4 y5 R9 N* X- R 这位主管听到"即使是小小的改变也可以"，就放心多了，没想到，只是"小小改变"他原来对问题分析的思考方向，竟然找到了更大提升绩效的空间，明年的目标竟然是向"提升一倍绩效"挑战。! R: c; r0 [% [
刚提升"一倍多"，又要再向"提升一倍"挑战，乍看之下，谁也不会相信。但是，仔细看过他的"目标达成计划"内容，不只他自己可以信心满满，他的上司、同事，甚至都认为只"提升一倍绩效"，这个目标订得简直太"保守"了。
! S8 K! ?2 D0 l, Y+ i 当顾问就有责任为客户的业务机密至少保密五年以上，要不然，您看了这位主管的前后资料，您也一定会感叹："只是小小的一点改变，竟然有这么大的效果！"
+ \( w" m5 s3 l- J 企业主管如果经常、持续不断思考改变(Change)现状，即使都是一些小小的改变，所累积起来的效果，经常是相当惊人的。
7 |- {5 _1 ~2 S8 o 我曾经辅导某家企业，他们自己原先推动"降低成本15%"，经过了一年，一点进度都没有，我承接这个案子，第一步就先帮他们进行企业经营及组织诊断，之后，我就向他们总经理建议："您委托我的这个项目目标是降低成本15%，我认为应该可以达到，但是，我希望对内部宣布，这个项目的名称是降低成本1%。"( V4 h8 S! {+ D# w+ W8 k+ b" }8 m
他们总经理很疑惑，却又很支持地答应我。结果，那一年，他们降低成本超过"16%"。
0 y& z; r8 \, F, C 为什么事前我那么有把握，事后也证实可以达到"降低成本15%"的目标呢？理由很简单，我进行企业经营诊断时，发现他们降低成本的空间很大，从组织诊断中也发现，该公司内部人员都强烈认同应该推动"降低成本"，问题只是发生在"要大家承诺降低成本15%"，他们认为这个目标太打高空，根本不认同，因此也就没有人去真正思考如何"降低成本"，这样的状况，如何产出"降低成本"的"创意"？怎么会将"降低成本"真正付诸行动？
7 v1 F) R. {0 t& u4 `1 P 当大家看到降低成本的目标只有"1%"时，谁也没反对，这一年当中，我只协助大家"找出各自可降低成本之处"、"提供如何降低各自成本的方法"就可以了，非常轻松愉快。有趣的是，当大家真正开始"降低成本"，他们并不会因为已达成"1%"就心满意足了，他们竟然越做越有成就感，一年下来，降低成本的整体成效，竟然超过16%。
! y* X& X3 y+ C: ^1 W1 U6 T3 n3 Z9 A 小小的改变(Change)，常常带来让人料想不到的创意；只要能持续小小的改变(Change)，所发挥的创意力量经常是很难估量的。) B0 c& A3 i- f1 S; \% w
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